- DEFINITION DES NOTIONS DE COMPETENCES, VALEURS, COMPORTEMENTS ET RECRUTEMENT BASE SUR LES CVOMPETENCES SELON L’ONU
La majorité des processus de sélection au sein du système des Nations Unies portent sur des compétences spécifiques qui sont considérées comme importantes pour les futurs employés. Ces processus sont connus sous le nom de recrutement basé sur les compétences. Les différentes opportunités d’emploi établissent leurs propres critères, afin de sélectionner celles qui répondent le mieux à leurs exigences. Ainsi, un ensemble de compétences sera analysé et testé chez les candidats tout au long du processus.
Dans le cas particulier des Nations Unies, le processus de sélection des candidats permettra de rechercher des compétences chez les candidats, en fonction du type d’opportunité offerte et de l’organisme, du fonds, du programme ou de l’organisation qui en fait l’annonce. Ces compétences seront testées tout au long du processus de sélection et vous devez y porter une attention particulière lors de la rédaction de votre lettre de motivation et de l’entretien.
Mais qu’est-ce que les « compétences » ? Qu’est-ce que le recrutement par compétences ? Comment comprendre les compétences souhaitées par l’ONU ? Peut-on développer des compétences ? Un candidat doit savoir comment répondre à ces questions, afin de réussir le processus de sélection.
Les objectifs de ce court chapitre sont donc les suivants :
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Objectif du chapitre |
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• Décrire ce que sont les « compétences » ; • Présenter comment l’ONU perçoit les compétences ; • Présenter un aperçu des compétences de l’ONU. |
Afin d’atteindre cet objectif, le chapitre a été structuré en plusieurs sections :
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Structure des chapitres |
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1. Compétences: Notes d’introduction 2. Compétences de l’ONU : un aperçu |
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- Compétences : Note Introductives
Les études sur les compétences ont commencé dans les années 1970 avec David McClelland, qui a écrit l’article « Testing for Competence Rather Than for Intelligence », publié dans American Psychologist. Dans ce travail, l’auteur se demande si les tests de quotient intellectuel (QI) sont adaptés pour prédire les performances professionnelles des gens. Dans les années 1980, Richard Boyatzis a commencé à construire le concept de « compétence » appliqué dans le domaine managérial, c’est-à-dire l’ensemble des caractéristiques individuelles qui amènent les gens à atteindre une certaine performance au travail. Depuis lors, divers chercheurs de différentes alliances théoriques se sont penchés sur ce sujet, en construisant une gamme de concepts de compétence. Par conséquent, il n’y a pas de définition absolue. Le tableau suivant rassemble certains des concepts de compétence développés au fil des ans, qui mettent l’accent sur les différents aspects.
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NOTION DE COMPÉTENCES |
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Référence |
Concept |
Emphase |
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R. BOYATZIS, Le manager compétent : un modèle de performance efficace. New York : Wiley, 1982. |
Les compétences sont des aspects réels liés à la nature humaine. Ce sont des comportements observables qui, dans une large mesure, déterminent le retour d’une organisation. |
Éducation, comportements et résultats |
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L. SPENCER et S. SPENCER, La compétence au travail. New York : John Wiley & Sons, 1993. |
La compétence fait référence aux caractéristiques intrinsèques d’un individu, qui influencent et servent de point de référence pour sa performance au travail. |
Formation et résultats |
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P.R. SPARROW et M. BOGNANNO, Com- Prévision des besoins en pécence : questions de sélection et d’évaluation internationales. Dans: C. MABEY et P. ILES (Orgs.), Gérer l’apprentissage. Londres : Routledge, 1994. |
Les compétences représentent des attitudes identifiées comme étant liées à l’obtention d’un rendement élevé dans un emploi spécifique, au cours d’une carrière professionnelle ou dans un contexte de stratégie d’entreprise. |
Stratégie, actions et résultats |
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S. PARRY, La quête des compétences. Formation et développement, v. 33, n. 7, pp. 48-56, juillet 1996. |
Un ensemble de connaissances, de compétences et d’attitudes corrélées, qui affectent une partie considérable des activités de chacun et sont liées à la performance ; Celles-ci peuvent être mesurées selon des normes préétablies et peuvent être améliorées par la formation et le développement. |
Résultat et formation |
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J. SANDBERG, La compétence humaine au travail. Suède : Grafikerna I Kungalv AB, 1996. |
L’idée de compétence se construit à partir du sens du travail. Par conséquent, il n’implique pas exclusivement l’acquisition d’attributs. |
Éducation et interaction |
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C. BRUCE, Sur la compétence. [Liste de discussion]. Disponible à l’adresse : <http://www.ped.gu.se/ biorn/phgraph/civil/conv/compet.html>. Dernier accès le : 06 août 2009. |
La compétence est le résultat final de l’apprentissage. |
Apprentissage individuel et développement personnel |
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G. BOTERF, Construire la compétence collégiale de l’entreprise. Gestion, vol. 22, nº 33. Automne, 1997. |
La compétence, c’est prendre des responsabilités lorsqu’on fait face à des situations de travail complexes, en cherchant à faire face à des événements inédits, surprenants et uniques. |
Mobilisation et action |
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P. PERRENOUD, Construire des Compé- tences, est-ce tourner le dos aux savoirs ?. Génie : Université de Genève, 1998. Disponible chez : <http://www.unige.ch/fapse/SSE/teachers/ perrenoud/php_main/php_1998/1998_34. html>. Dernier accès le : 10 août 2009. |
L’idée de compétence renvoie à des pratiques quotidiennes qui sont mobilisées par des savoir-faire, à partir du bon sens et des connaissances acquises par l’expérience. |
Éducation et action |
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T. DURAND, Formes d’incompétence. Déroulement de la quatrième conférence internationale sur la gestion par compétences. Oslo : École norvégienne de gestion, 1998. |
Ensemble de connaissances, de compétences et d’attitudes interdépendantes qui sont nécessaires pour atteindre un objectif spécifique. |
Formation et résultats |
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L. DAVIS, Le briefing sur les activités de travail : un modèle pour l’apprentissage et le leadership sur le lieu de travail. 2000. Thèse (maîtrise en éducation). Brisbane, 2000. |
Les compétences décrivent de manière holistique l’application des aptitudes, des connaissances et des compétences en communication sur le lieu de travail (…). Ils sont essentiels pour une participation plus efficace et pour améliorer les normes de concurrence. L’accent est mis sur le renforcement des capacités et l’application des connaissances et des compétences intégrées sur le lieu de travail. |
Actions et résultats |
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B. BECKER, M. HUSELID et D. ULRI- CH, The HR Scorecard – Relier les personnes, la stratégie et la performance. Boston : Harvard Business School Press, 2001. |
Les compétences font référence à des connaissances, des aptitudes ou des traits de personnalité individuels, qui influencent directement les performances des personnes. |
Éducation et performance |
Source: Bitencourt (2001, p. 27-29)
Par conséquent, nous notons que le terme « compétence » peut être compris de différentes façons. Ce texte n’a pas pour but de mener une discussion exhaustive sur le sujet, ni de proposer un concept définitif pour le terme. Cependant, nous proposons une compréhension plus large de la « compétence », qui a guidé le recrutement de personnes dans des organisations intergouvernementales telles que les institutions du système des Nations Unies. Ce concept a établi la compétence comme un ensemble de quatre éléments, connus sous l’acronyme KSAV : Connaissances, Compétences, Attitudes et Valeurs.
- Savoir: Savoir-faire. Il s’agit de l’ensemble des compétences théoriques et techniques auxquelles un individu peut accéder consciemment afin de mener à bien des activités. Ces connaissances peuvent être acquises par le biais de cours, de spécialisations, de formations et de renforcement des capacités, etc.
- Compétences : Savoir faire quelque chose. Il s’agit de l’application pratique et productive des connaissances. Elle résulte de la pratique, de l’erreur, de la formation et de l’application, etc.
- Attitudes : Vouloir faire. L’attitude signifie être capable d’utiliser des connaissances et des compétences (appelées compétences techniques) afin d’atteindre des objectifs établis. Il s’agit de compétences comportementales qui poussent un individu à vouloir performer, à surmonter des défis et à innover.
- Valeurs : Ce sont les principes fondamentaux qui orientent le comportement d’un individu. Ces principes influencent la prise de décision d’une personne et ses résultats professionnels. Pour cette raison, une organisation recherche des personnes qui ont des valeurs conformes aux leurs.
En résumé, la compétence est comprise comme les connaissances, les aptitudes, les attitudes et les valeurs qui influencent les comportements de conditionnement qui ont une influence sur l’exécution efficace des tâches requises pour un poste spécifique. À savoir, selon la compréhension actuelle, pour qu’un individu soit considéré comme compétent par une organisation, il ne suffit pas qu’il possède simplement de vastes connaissances dans un domaine qui l’intéresse. Ils sont également tenus d’utiliser ces connaissances de manière pratique et ont intérêt à agir et à se comporter conformément à certaines normes éthiques.
- COMPÉTENCES DE l’ONU : un aperçu
Le recrutement est un processus par lequel une organisation sélectionne la personne la plus qualifiée pour occuper un poste spécifique parmi divers candidats, conformément à des critères d’évaluation préétablis. L’un des modèles de recrutement les plus répandus est le recrutement par compétences, dans lequel les compétences requises par l’organisation et, plus précisément, celles pour le poste qu’elle cherche à combler, ont été préalablement identifiées. Le processus de sélection est structuré à partir de ce profil préétabli, en recherchant le candidat qui répond à ces exigences techniques et comportementales prédéfinies. Le recrutement basé sur les compétences a permis de réduire le roulement des organisations et d’augmenter la productivité.
La préparation à un processus de sélection par compétences nécessite d’abord de comprendre comment l’organisation perçoit les « compétences » et les « valeurs » : quelles définitions sont données à ces termes et lesquelles sont adoptées par la culture organisationnelle.
Pour l’ONU, les valeurs et les compétences sont décrites de la manière suivante :
- Valeurs : « Des principes et des convictions partagés qui sous-tendent le travail de l’organisation et guident les actions et les comportements du personnel »
- Compétences : « Aptitudes, attributs et comportements directement liés à la réussite au travail ».
La majorité des processus de sélection dans l’ensemble du système des Nations Unies suivent ce modèle de recrutement et recherchent des compétences spécifiques chez les candidats, qui sont décrites dans l’avis de vacance de poste. Chaque organe du système des Nations Unies, qu’il s’agisse d’un fonds, d’un programme, d’une agence ou d’une organisation, peut avoir son propre ensemble de valeurs et de compétences, indépendamment de celles énoncées par l’ONU elle-même. Mais, en fin de compte, même lorsqu’une institution choisit d’avoir son propre ensemble de compétences, vous remarquerez qu’elles sont très similaires à celles de l’ONU. Vous trouverez ci-dessous les principales valeurs et compétences de cette organisation, que l’on retrouve également – parfois même avec la même formulation – dans certaines institutions du système des Nations Unies :
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Valeurs fondamentales |
Compétences clés |
Compétences managériales |
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– Intégrité – Professionnalisme – Respect de la diversité |
– Communication – Travail d’Équipe – Planification et organisation – Responsabilité – Créativité – Client Orientation – Engagement envers une éducation continue – Conscience technologique |
– Vision – Leadership – Responsabiliser les autres – Gestion de la performance – Instaurer la confiance – Jugement et prise de décisions |
Chaque compétence a son propre ensemble d’indicateurs positifs et négatifs. Il est important d’y prêter attention lors de la rédaction de votre lettre de motivation, de la rédaction de votre CV et des réponses aux questions lors de l’entretien. Il est crucial de montrer aux recruteurs que vous affichez des indicateurs positifs pour les compétences requises par le poste.
Jetons un coup d’œil à quelques indicateurs positifs et négatifs de trois compétences très courantes répertoriées dans les offres d’emploi de l’ONU :
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PROFESSIONNALISME La capacité de travailler de manière calme, compétente et engagée est essentielle pour tous les membres du personnel. |
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Indicateurs positifs |
Indicateurs négatifs |
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• Montrer de la fierté dans son travail et dans ses réalisations. • Fait preuve de compétence professionnelle et de maîtrise de contenu. • Fait preuve de conscience et d’efficacité dans le respect des engagements, Respecter les délais et obtenir des résultats. • Est motivé par des préoccupations professionnelles plutôt que personnelles. • Faire preuve de persévérance face à des problèmes difficiles ou des défis. • Reste calme dans les situations stressantes. |
• Moins motivé que d’autres pour réussir. • Semble moins bien informé sur le sujet aux yeux des autres matière/champ. • Complaisant à l’égard des réalisations. • Se fixe des cibles faciles et des objectifs personnels. • Permet à la pression de l’atteindre. • A tendance à avoir du mal à rebondir après des revers ou des défis difficiles. |
Source : NATIONS UNIES. Développement des compétences de l’ONU – Un guide pratique (2010).
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TRAVAIL D’ÉQUIPE Travailler au sein d’une équipe établie ; soutenir les collègues ; partager la responsabilité de la prise de décisions et des résultats ; l’engagement d’autres personnes à contribuer ; Collaborer avec des collègues d’unités de travail, de départements ou de divisions. |
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Indicateurs positifs |
Indicateurs négatifs |
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• Travailler en collaboration avec ses collègues pour atteindre les objectifs organisationnels. • Solliciter des contributions en valorisant sincèrement les idées et l’expertise des autres ; est prêt à apprendre des autres. • Fait passer l’agenda de l’équipe avant l’agenda personnel. • Établir un consensus avec les membres de l’équipe sur l’objectif et l’orientation de la tâche. • Soutient et agit conformément aux décisions finales du groupe, même si ces décisions ne reflètent pas entièrement leur propre position. • Partager le mérite des réalisations de l’équipe et accepter la responsabilité conjointe des lacunes de l’équipe. |
• Offre rarement du soutien à ses collègues. • Préfère travailler seul. • Met l’accent sur l’atteinte d’objectifs personnels. • Ne tient pas compte des idées et des commentaires des autres. • Est prêt à ignorer ou à perturber les décisions de la majorité. • S’attribue le mérite des réalisations de l’équipe ; Transfert de la responsabilité des limitations de l’équipe. |
Source : NATIONS UNIES. Développement des compétences de l’ONU – Un guide pratique (2010).
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PLANIFICATION ET ORGANISATION Livrer sa propre charge de travail de manière organisée et efficace en termes de temps ; se fixer des objectifs et des cibles pour soi-même ; donner la priorité à la livraison de son propre travail ; l’adaptation des priorités de travail pour tenir compte de l’évolution de la situation ; établir des plans détaillés pour son travail quotidien ; surveiller sa propre livraison par rapport à un plan. |
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Indicateurs positifs |
Indicateurs négatifs |
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• Développe des objectifs clairs qui sont conformes à l’accord Stratégies. • Identifier les activités et les missions prioritaires ; Ajuste priorités au besoin. • Allouer suffisamment de temps et de ressources pour terminer le travail. • Prévoir les risques et tenir compte des imprévus lors de la planification. • Surveiller et ajuster les plans et les actions au besoin. • Utilise le temps de manière efficace. |
• N’a pas de système clair de priorités • Semble désorganisé et non systématique. • Organise des horaires de travail peu pratiques. • N’est pas réaliste en ce qui concerne les délais. • Les efforts sont détournés. • Délais non respectés. • Tâches non terminées. • Pas de contrôle sur les activités. • N’est pas disposé à modifier ses plans pour répondre à de nouvelles demandes. |
Source : NATIONS UNIES. Développement des compétences de l’ONU – Un guide pratique (2010).
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Pour comprendre plus en profondeur ce que recouvre chaque compétence, nous vous suggérons vivement de jeter un coup d’œil à la publication : « Développement des compétences de l’ONU – Un guide pratique ». Dans ce guide, vous trouverez une description détaillée de chaque compétence de l’ONU et les aspects de chacune qui sont analysés lors des processus de sélection. Nous vous suggérons de lire ceux qui figurent dans la liste de l’offre d’emploi pour laquelle vous avez postulé et ce n’est qu’ensuite, sur la base des informations contenues dans ce guide, que vous devrez préparer votre lettre de motivation et les expériences passées les plus appropriées à partager avec les intervieweurs. Vous devriez avoir au moins une histoire prête à illustrer votre maîtrise de chaque compétence énumérée dans l’avis de vacance de poste, mais cela sera discuté plus en détail dans le chapitre Entretien. |
Si l’établissement pour lequel vous décidez de postuler possède son propre ensemble de compétences, nous vous suggérons d’y jeter un coup d’œil sur son site officiel ! Habituellement, sur la page « À propos de nous », vous pouvez en savoir plus sur les valeurs et les compétences clés de l’institution. Une autre bonne astuce, si vous ne trouvez pas ces informations directement sur le site web, est de rechercher des mots-clés sur « Google ». Voici un exemple:
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Conseil! |
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Si vous postulez un poste vacant au sein de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) et que vous souhaitez en savoir plus sur les valeurs de cette organisation spécifique et sur la façon dont elle perçoit les « compétences », vous pouvez simplement taper « Compétences et valeurs de la FAO » sur Google. Certaines organisations préparent généralement ce qu’elles appellent un « cadre de compétences », qui est généralement publié sous forme de brochure. Si vous souhaitez jeter un coup d’œil au cadre de compétences de la FAO : Cliquez ici ! |
Comme nous l’avons déjà mentionné, vous remarquerez que, bien que cette organisation ait ses propres valeurs et ses compétences prédéterminées, certaines d’entre elles sont assez similaires à celles énoncées par les Nations Unies. Vous trouverez plus d’informations sur les indicateurs positifs/négatifs des compétences et les questions possibles posées lors des entretiens (visant à évaluer des compétences spécifiques) dans la section Pièces jointes de ce manuel.
Il est fondamental de déterminer le profil souhaité par l’offre d’emploi afin d’être mieux préparé au processus de sélection. Un candidat doit indiquer clairement quelles compétences il possède tout au long du processus de sélection.
Certaines personnes peuvent décider de ne pas postuler à un poste vacant, estimant qu’elles n’ont pas les compétences souhaitées par l’organisation. Cependant, la majorité des études indiquent que les compétences peuvent être développées. L’idée d’apprendre et/ou de développer des compétences s’est développée après l’établissement de concepts de compétence, tels que KSAV, puisque ces éléments peuvent être développés. Par conséquent, les compétences d’apprentissage peuvent être comprises comme le processus par lequel un individu modifie son comportement dans des situations spécifiques en acquérant de nouvelles connaissances. Parmi les diverses formes de développement des compétences, on peut citer les suivantes : la lecture ; l’écoute et l’observation ; cours et formations ; expériences pratiques ; et des programmes de mentorat et d’encadrement.
